Há uma série de barreiras para a introdução, incorporação e manutenção de uma proposta de People Analytics concreta dentro de uma organização. Os que mais freqüentemente falam carecem de habilidade analítica, falta de tempo e falta de apoio (ou interesse) das partes interessadas.
Em nossa experiência de trabalhar com empresas, problemas difíceis de encontrar veem a luz com muita facilidade quando se utiliza o People Analytics, possibilitando assim, criar estratégias eficazes.
Uma estratégia bem pensada ajudará o foco de uma organização no que interessa ao negócio em relação às ações, comportamentos e configuração da força de trabalho. Uma proposta de People Analytics sendo base para tal estratégia ajudará a transformar a função de RH de um provedor de serviços para um facilitador de negócios
Estratégia de People Analytics relevante para sua organização
A Estratégia de Análise de Pessoas deve ser conduzida principalmente, direta ou indiretamente (através de um Plano de Pessoas alinhado), pela Estratégia de Negócios; devemos reconhecer que as pessoas e seus comportamentos são imprevisíveis, então qualquer estratégia deve permitir um nível de fluidez.
Outros fatores-chave incluem questões de força de trabalho em andamento, talvez o nível de ausência casual (absenteísmo); a falta de produtividade de um funcionário que está apenas de corpo presente (presenteísmo) algo que provavelmente está sendo submetido a um exame contínuo e justifica análises planejadas regularmente; ou questões emergentes, como um aumento significativo na taxa de demissão de profissionais de alto desempenho em um papel de papel empresarial crítico, o que requer uma investigação pontual em profundidade.
Outra contribuição fundamental para uma Estratégia de People Analytics coerente para a maioria das organizações é a análise contínua da Eficácia do Processo de RH, por exemplo, para verificar, através da análise inteligente de dados, se a função de pessoal está atraindo “contratações bem-sucedidas”; essencialmente recrutas que estão envolvidos, retidos, desempenham um papel bem em seu papel e, finalmente, desenvolvem e progridem no negócio.
Novamente, a estratégia fluida deve permitir a investigação de um processo de falha; por exemplo, uma estratégia de recompensa que não está alinhada com o desempenho (seja qual for a forma) e seja percebida como diluindo a qualidade da mão-de-obra, desvinculando os bons executores e eliminando a responsabilidade dos executores pobres para melhorar: este é um candidato para análises de mergulho profundo.
O equilíbrio entre insumos “estratégicos” e “táticos” será determinado pelo nível de volatilidade na organização ou dentro do ambiente em que a organização atua; mas às 70:30 é típico.
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